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Los secretos ocultos del éxito – Raul Cristian Aguirre
Jordi Beltrán

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¡Hola! Cuéntanos quien eres y qué estás haciendo en tu vida profesional ahora

 

Hola Jordi, un placer contestarte estas preguntas para Fundadores

No sé quién soy, empecemos por ahí. 

En una época era solamente un poeta, después estudié informática, después estudié cine, después fui emprendedor, después llegué a ser CEO de una pequeña multinacional, después la vendí, ahora vuelvo a la escritura y a la poesía y a tratar de que la experiencia de varias décadas de gestionar una empresa no se pierda del todo.

Para eso hago mentorías, doy charlas por el mundo (pandemia mediante), escribo y también hago un show poético muy divertido. Lo típico, bah. 

Nuestra empresa, Tango/04, llegó a tener más de diez millones de dólares de facturación anual con sucursales en seis países, sede en la (siempre en remodelación) Avenida Meridiana de Barcelona, y oficinas en Buenos Aires y EEUU, entre otras.

Desarrollábamos y vendíamos software de monitorización para grandes empresas, sobre todo bancos y empresas de seguros.


Llegamos a tener once de los veinte bancos más grandes del mundo como clientes (lo lamento por esos nueve que eligieron mal) y más de cien profesionales en nuestro súper equipo.

Hoy Tango/04 sigue existiendo con un cambio de piel: se llama Help Systems, que es la empresa que tuvo la inmensa suerte de quedarse con ese súper equipo. 

¿Cuál es tu historia y cómo se te ocurrió la idea?

Para poder existir una empresa necesita solucionar un problema. Y cuanto más real sea ese problema, cuanto más doloroso es para el que lo sufre, mejor.

Bueno, cuando yo llegué a Barcelona (desde Argentina, donde nací) trabajaba como analista programador para una plataforma de IBM, el AS/400.

Esa plataforma tuvo mucho éxito en todo el mundo. Pero tenía un problema: en aquel entonces carecía de utilidades de desarrollo que otros entornos tenían y que yo conocía bien.

Entonces le dediqué un verano a crear esas utilidades de desarrollo. Para empezar porque yo como programador las necesitaba.

Pensé que si a mí me servían, a otros también. Y fue un verdadero boom, primero en España y después en el resto del mundo; para mi sorpresa, la verdad, ya que pensaba que había perdido un verano. 

¿Cómo pasaste de la idea al producto?

Lo más interesante es que yo no estaba muy conforme con la primera versión del producto. Pensaba en todo lo que podía agregarle y mejorarlo y, comparado con esa imagen mental, esa primera versión me parecía, para decirlo con dulzura, una verdadera porquería.

Pero tuve una inspiración divina: lanzarlo así como estaba. La funcionalidad primigenia estaba cubierta y para el potencial cliente era mejor tener esa herramienta que no tener ninguna.

Así que salí a anunciarlo invirtiendo en marketing mis escasos fondos (nunca tuvimos inversores externos; caso bastante raro que nos permitió el lujo de ser muy pero muy libres y la angustia de sufrir cada vez que el cash-flow se complicaba).

Por suerte enseguida llegaron los clientes, tan rápido como para que pudiéramos financiar el crecimiento con recursos propios.

Ahí descubrí que vender no era un arte oscuro inaprendible: aunque nunca había vendido nada en mi vida, no era tan difícil. Pero enseguida comencé a armar un equipo de ventas lo más profesional posible. 

Después me enteré que Peter Drucker decía, acertadamente, que hay tres tipos de empresa: las que llegan al mercado demasiado temprano, las que llegan tarde, y las que tienen suerte.

Yo tuve suerte: si hubiera esperado a tener un producto perfecto, probablemente hubiera llegado demasiado tarde. Y como dijo Bukowski, no hay nada peor que demasiado tarde. 

¿Qué estrategias utilizaste para empezar a hacer crecer el negocio?

Crecer es el más dulce de los problemas, pero un problema al fin. Expandir las ventas internacionales fue una prioridad desde el principio, así que todo el producto y sus manuales se tradujo rápidamente al inglés, y empezamos con distribuidores al principio y con sucursales propias en los países donde las ventas iban mejor después. 

El primer equipo era casi enteramente de amigos.

Siempre traté de rodearme de gente con la que me sintiera bien, y qué mejor que las amistades.

Eso nos dio una cultura de empresa donde trabajar era en cierta manera un placer, porque nos divertíamos, aunque la exigencia fuera – y eso es inopinable si uno quiere competir internacionalmente – enorme.

Y fue un acierto.

Recién muchos años después, haciendo un máster de emprendeduría en el MIT, validaría que la construcción de una cultura es un elemento fundamental al crear una empresa.

Es más: diría que uno no crea productos, no crea estrategias, no crea empresas: el emprendedor crea culturas.

Los productos, las estrategias cambian, son volátiles por definición. Una cultura fuerte sobrevive a todos los cambios. La cultura es todo. 

Muchas veces esto se me discute. Si un producto es una birria no importa si la cultura es maravillosa, se me objeta.

Bien: si el producto es maravilloso pero la cultura es tóxica, estás perdido de todas maneras. ¿Cuántas empresas viven de un producto un tiempo y cuando llega la inevitable obsolescencia se diluyen en un olvido feroz? ¿Cuántas son capaces de navegar cambio tras cambio? 

En Tango/04 pasamos de ser una empresa que vendía herramientas a programadores en forma transaccional (ventas de poca complejidad y bajo valor) a vender a grandes corporaciones proyectos estratégicos (soluciones de alta complejidad y alto precio), de vender productos para un nicho tecnológico a vender proyectos integrales multiplataforma, y esos son solo algunos de los cambios que se dieron en lo exterior.

Interiormente cambiamos constantemente, pero nuestros valores, nuestra cultura, no cambiaban. 

Bueno, a medida que la empresa crece hay muchísimas chances de que cambie (y de hecho lo hacía), pero es la responsabilidad máxima de la dirección de la empresa de tener un ojo siempre puesto en reconducirla.

Y si pueden ser los dos ojos, mejor. 

¿Desde qué empezaste tu carrera profesional, cuáles han sido tus principales lecciones?

Si la cultura es importante el equipo es extraordinariamente importante.

En nuestro caso, la cultura incluía buscar siempre los mejores talentos, incluso si no eran los más adecuados en términos de conocimiento o experiencia para una posición que queríamos cubrir.

Me explico: para mí siempre fue mucho más importante la actitud, la capacidad de adquirir conocimiento y el hambre por aprender, que el saber en sí. Es muy fuerte la tentación de contratar al “genio” que es superespecialista en eso que se necesita urgente, aunque la persona en cuestión carezca de otras habilidades como la de poder comunicarse con los demás miembros de su especie (exagero; pero no tanto).

Es mucho mejor contratar a alguien que sea capaz de aprender rápido y que tenga bien puestas las habilidades relacionales (las famosas soft skills).

Y si no aparece nadie así, dejar el puesto vacante, cosa que es muy, pero muy difícil de hacer cuando la empresa crece, y seguir buscando. Y al revés: si veíamos a alguien muy talentoso, lo intentábamos fichar aunque no hubiera una búsqueda específica. 

¿Qué es lo más importante para una empresa?

Durante años se ha dicho que el cliente.

Tom Peters es muy claro al respecto: es mucho más importante el cliente interno, o sea, el trabajador. Un trabajador contento, que comparta la visión y la cultura de la empresa hará lo que sea por retener o conseguir un cliente. Un trabajador desencantado no se esforzará tanto, por decirlo en términos benévolos. 

Asimismo, todavía más importante que los trabajadores es el líder. Quiero decir que si el líder es un infeliz, ni sus trabajadores ni sus clientes serán felices.

Yo fui muy feliz durante años en Tango/04 porque estaba enamorado del proyecto y me apasionaba todo lo que íbamos consiguiendo y todo lo que aprendía. Veintitrés años después, ya no estaba ni tan apasionado por la tecnología ni tan enamorado de la empresa.

Entonces supe que había llegado el momento de venderla. 

Como me consideraba un poeta pensaba que carecía de las cualidades necesarias para ser un buen líder y mucho menos para gestionar una empresa.

Estaba totalmente equivocado.

Ahora, por fin, se habla mucho del líder compasivo, de la empresa empática, y vemos que las empresas que mejor tratan a sus trabajadores son las que tienen mejores chances de terminar triunfando a largo plazo (convengamos, sí, que triunfar depende de miles de factores; pero un buen liderazgo y una buena cultura ayudan muchísimo).

Incluso mis habilidades relacionales me hicieron un mejor tecnólogo. Lo contrario también es verdad: muchos grandes técnicos, o visionarios con extraordinarias ideas (mucho mejores que las mías) se perdieron en la nebulosa cósmica por carecer de esas habilidades. 

El que no sabe sonreír que no ponga un negocio, dice -o dicen que dice- un proverbio oriental.

Y es cierto: el que no sabe sonreír mejor que aprenda, que tampoco es tan difícil. 

¿Qué herramientas, libros y recursos recomiendas al resto de emprendedores?

Yo no sabía nada de marketing cuando empecé. Por suerte cayó en mis manos un libro que se llamaba Maximarketing, de Stan Rapp y Thomas Collins.

Bueno, ahí aprendí muchísimo. Yo creo que muchos de los principios básicos de ese libro siguen vigentes, aunque en el libro se hable de enviar cartas por correo y hoy nuestros canales sean esencialmente digitales.

A veces se dice que el marketing es más grande que la vida, y es verdad: gracias a un buen marketing se puede vender cualquier cosa (una bebida muy ácida y peligrosamente azucarada con burbujas que es una bomba para el estómago, por ejemplo), y competir contra productos que en condiciones de igualdad serían superiores.

Pero en el mercado no hay condiciones de igualdad (a veces, por suerte). 

Podría dar una lista enormísima de libros: el emprendedor tiene que leer más que sus competidores para sacar ventaja.

Y no sólo leer temas técnicos o de empresa: una buena novela o un buen poema nos inspira, nos aviva la imaginación y nos hace mejores comunicadores y más humanos.

Pero si tengo que elegir, elijo dos: Good to Great de Jim Collins y Getting to Yes de Ury y Fischer.

El primero es una especie de biblia de la emprendeduría y de esa iglesia fui devoto comulgante.

El segundo enseña el arte de negociar, y el emprendedor necesita aprender a negociar para un sinfín de asuntos relacionados con su empresa. Pero también lo necesita en el resto de su vida fuera de la empresa y por eso me parece que es un libro indispensable (que además se lee muy rapidito). 

Y, por último, quiero recomendar algo muy importante.

Emprender puede ser algo muy solitario, y para mí fue así durante muchos años. Hasta que conocí una organización internacional de emprendedores, EO (Entrepreneurs’ Organization) que me hizo conocer a cientos de hermanos emprendedores.

Con ellos me di cuenta de que compartíamos muchísimas inquietudes y problemas similares y que compartir experiencias, herramientas y estrategias podía acelerar la resolución de muchos de esos problemas.

Pertenecer a este tipo de sociedades como EO, YPO, o Vistage es algo que veo muy recomendable porque en mi caso me abrió una infinidad de puertas reales y virtuales.

EO cambió mi vida para mejor, y es cierto aunque suene cursi y exagerado. 

Si bien estas organizaciones apuntan a emprendedores que alcanzaron un cierto éxito, algunas de ellas tienen incubadoras o programas de aceleración para los que empiezan.

Y fuera de ellas hay cientos de organizaciones (como BCombinator en Barcelona, donde pueden encontrarme a mí y a muchos otros mentores) que facilitan el acceso a consejeros, inversores, mercados, recursos y sobre todo a otros emprendedores. 

Mi consejo como emprendedor es que nazcan siendo hijos o nietos de Amancio Ortega, pero si no lo consiguieron, buscar una asociación como las mencionadas es una opción muy pero muy recomendable.

Espero que os haya gustado la entrevista con Raul y toda la experiencia y conocimiento que ha compartido con nosotros. Os dejo más entrevistas para que podáis seguir creciendo, pero antes os recomiendo ver una charla que dió Raul en TEDx sobre los secretos ocultos del éxito.